CSSDGS

Stratégie numériqueArchitecture de l'informationIntranet

Un point ≈ 100 sites Web.

Transformer environ 30 000 sites Web sans règles communes en un seul écosystème qu'un centre de services scolaire peut vraiment maintenir.
  • 31 995élèves
  • 55écoles et centres
  • 7 085employés
  • 30 000sites Web créés au fil des ans, sans règles communes
Pendant des années, les enseignants ont créé des sites Web chacun de leur côté. Résultat : environ 30 000 sites.

Le Centre de services scolaire des Grandes-Seigneuries dessert 21 municipalités de la Rive-Sud de Montréal. Sa présence numérique avait grandi plus vite que sa structure : aucune norme commune, aucune architecture partagée, et des familles laissées à elles-mêmes pour s'y retrouver. C'est presque un site Web par élève, comme si chaque enfant avait lancé son blogue. Le but était d'y mettre de l'ordre d'une façon que l'organisation pourrait vraiment soutenir.

  • Familles et élèvesUne seule porte d'entrée claire plutôt que des milliers de pages d'école
  • PersonnelUn intranet repensé, intégré à l'écosystème
  • Équipes TIUn inventaire technologique pour savoir ce qui existe et à qui ça appartient
Des ateliers dans toute l'organisation. TI, communications, directions d'école et enseignants dans les mêmes salles, à cartographier les besoins de chacun.
La recherche, puis la formation. Recherche utilisateur auprès du personnel et des familles, plus une formation en design thinking pour que les équipes puissent porter la méthode elles-mêmes.
Une seule architecture pour des décennies d'étalement. Une architecture de l'information capable d'absorber des milliers de sites dans un écosystème navigable.
Une feuille de route qu'on peut suivre. Trois ans de priorités, à la mesure de l'équipe qui allait vivre avec, incluant un inventaire technologique et un nouvel intranet.

Notre façon de travailler

Cocréé, pour qu'ils puissent garder le cap

La transformation a été cocréée avec l'équipe du CSSDGS. Le but était simple : après mon analyse et mon architecture, ils devaient pouvoir garder le cap par eux-mêmes.

Des parties prenantes de tout le centre de services scolaire y ont participé, des TI et des communications jusqu'aux directions d'école, aux enseignants et aux secrétaires d'école. Trois ateliers ont posé le cadre : une analyse du problème, un cadrage d'entreprise avec un SWOT et un inventaire de contenu, puis l'alignement.

Nous avons interviewé une quinzaine de personnes issues de cinq groupes et transformé ce que nous avons entendu en personas. Chaque persona avait ses objectifs, ses irritants et sa liste de souhaits. L'architecture devait ensuite régler les problèmes des gens à qui nous avions parlé.

Le SWOT, rédigé par l'équipe

Fiche SWOT de l'atelier 2, rédigée par l'équipe du CSSDGS (en anglais). Version texte ci-dessous.
Atelier 2, cadrage d'entreprise. Bâti en salle par l'équipe du CSSDGS, puis complété avec le voilier d'exploration : ce qui nous pousse, où on veut aller, ce qui nous retient et ce qui pourrait nous couler. Anonymisé, simplifié et traduit en anglais.

Forces

  • Des équipes ouvertes aux nouvelles technologies
  • Microsoft 365 déjà en place
  • De l'intérêt et de la transparence dans les équipes
  • Une organisation qui veut régler ses problèmes

Faiblesses

  • Beaucoup de priorités concurrentes
  • Information dispersée, aucune architecture commune
  • Beaucoup de processus encore sur papier

Opportunités

  • Un seul point d'entrée pour trouver l'information et les outils
  • Devenir la référence que tout le monde utilise vraiment
  • Des tâches plus simples, une communication plus efficace
  • Une gouvernance Microsoft 365 pour établir des règles communes

Menaces

  • Oublier des parties prenantes clés, comme les services éducatifs et les RH
  • Tenir pour acquis qu'on sait déjà ce dont les gens ont besoin
  • Un accès flou aux données et à l'outil
  • Devenir un outil de plus parmi tant d'autres

Persona : secrétaire d'école

Fiche persona d'une secrétaire d'école, bâtie à partir des entrevues (en anglais). Version texte ci-dessous.
Un des personas bâtis à partir des entrevues : la personne la plus susceptible de répondre au téléphone quand quelque chose va mal, et celle que la nouvelle architecture devait aider en premier.

Citation : « On a besoin de soutien rapidement, parce qu'on éteint des feux constamment. »

Objectifs

  • Partager l'information importante dans l'école
  • Répondre aux parents
  • Répondre aux demandes des enseignants et de la direction

Comportements

  • Consulte ses courriels chaque matin
  • Prend les présences, appelle les parents, consigne les absences
  • Répond aux parents par téléphone, aux enseignants sur Teams
  • Fait plusieurs choses à la fois toute la journée

Irritants

  • Difficile de trouver les documents
  • Difficile de travailler avec les autres services pour éteindre les feux
  • Laissée à elle-même au départ : l'intégration est très difficile
  • Constamment interrompue

Liste de souhaits

  • Un accès facile aux procédures et aux formulaires
  • La version la plus récente de chaque document
  • Un seul endroit pour tout trouver

Influences

  • Direction d'école
  • Ressources humaines et finances
  • Enseignants
  • Parents

L'écosystème, en EDGY

Un portail, quatre niveaux d'information

Les cartes des ateliers, redessinées avec EDGY. Chaque espace est un canal de communication. Le portail contient ce que tout le monde partage. Chaque équipe obtient son propre espace, puis un espace de travail pour collaborer. Chaque employé a un espace privé. Tout le reste demeure à l'extérieur, relié plutôt que copié.

Carte EDGY circulaire de l'écosystème du CSSDGS : le site principal au centre avec le répertoire du personnel, huit espaces d'équipe autour (communications, chaque école, chaque corps d'emploi, RH, performance et approvisionnement, TI, services éducatifs, instances de gouvernance), leurs espaces de travail dans l'anneau extérieur, et à l'extérieur, les outils, l'espace privé de l'employé et la communication externe.
Vision de l'écosystème. Chaque équipe, école et corps d'emploi obtient son propre espace, puis un espace de travail. Les flèches montrent où l'information est publiée.
Carte EDGY circulaire des quatre niveaux d'information : niveau 1, l'information commune sur le site principal; niveau 2, l'information d'équipe; niveau 3, les espaces de travail partagés; niveau 4, l'espace personnel; les outils externes à l'extérieur. Un panneau latéral suit un manquement RH à travers chaque niveau.
Architecture de l'écosystème. Quatre niveaux, de ce que tout le monde partage à ce qui appartient à une seule personne, avec un exemple RH qui les traverse tous.

Une feuille de route sur trois ans, suivie

Les jalons publics tirés des rapports annuels du CSSDGS, une fois le plan en marche. L'envie du personnel de bien faire les choses a fait une bonne partie du gros travail.

  1. 2021–22Le conseil d'administration adopte un plan de transformation numérique, et 7 000 nouveaux appareils sont distribués : trois ans de remplacements d'un coup.
  2. 2022–23Maestro, le nouvel intranet des employés, est déployé.
  3. 2023–24Deuxième phase de Maestro et utilisation élargie de Microsoft 365.
  4. 2024–25Les écoles poursuivent le déploiement de leurs plans d'action numériques.

Où en est le CSSDGS aujourd'hui

Le CSSDGS poursuit son virage numérique. Son rapport annuel 2024-2025 indique que la transformation numérique traverse maintenant les quatre orientations de son plan. Les écoles poursuivent le déploiement de leurs plans d'action numériques, et la formation du personnel cible les compétences numériques propres à chaque rôle. Source : cssdgs.gouv.qc.ca.

Le CSSDGS a suivi la feuille de route sur trois ans en respectant le budget et l'échéancier, un résultat rare pour une transformation numérique de cette ampleur dans le secteur public.

Crédits

Analyse d'affaires, UX, architecture de l'information et facilitation
Jean-Sébastien Daigle · &friends
Client
Centre de services scolaire des Grandes-Seigneuries